变压器企业ERP案例--输配电行业案例--华通机电集团

变压器企业ERP案例--输配电行业案例--华通机电集团

——访华通机电集团有限公司副总裁郑键锋先生

　　目前，在中国的制造业企业中，有许多公司相继先后实施了ERP软件系统。首先是外企在进入中国市场时带入了一些；之后，随着制造业水平的不断深入，中国本土制造业的不断发展，ERP也随之普及。然而，因为网络基础设施，企业员工素质、企业实力等多重因素制约，企业往往只在某一部门或某一地区单独运用ERP的部分功能或小型系统，大型ERP上线后的成功率极低，甚至不足10％。

　　今天，我抱着和诸多读者及关心制造业领域的朋友同样的好奇之心，步入了温州华通集团，开始探访一个大型民营企业的ERP建设之旅。

　　成立于1986年的华通机电集团有限公司，是国内最大的高低压电器、成套电气、仪器仪表、输变电设备等机电产品制造商之一，在上海和乐清建有两大生产基地，拥有20余家控参股企业，600多家销售公司，20多个海外机构。现有员工2600余人，厂房面积15万平方米，总资产8.7亿元。名列中国民营500强。其生产的FATO低压电器被评为“2006年中国知名商标”。在制造业企业中，FATO已经家喻户晓。除了低压电器，华通同时涵盖房地产等多个领域。如果就销售额而言，华通位列中国低压电器生产商5强之一。

　　一开始，郑总就开门见山地告诉我们：“这几年，随着企业规模的不断壮大，每年以30％－50％的递增率迅速占有市场，加之管理团队的能力需求上升，华通在快速发展中也面临着很多的问题。规模的膨胀，不断增加的人员和扩充的子公司，新的技术和产品的引入等等，都让华通面临着重大的抉择。简而言之，华通需要二次创业！就在此时，ERP系统进入了华通领导层的视线。华通认为，从战略上而言，ERP可以把上下游产业链合理的纳入一个体系，同时还能从学习新技能的角度达到整个员工队伍综合素质的整体提升。华通下面有176个分公司，必须实现信息共享，打破信息孤岛，采纳统一的规范标准，从信息流、物流、销售管理等多方面提升公司的竞争力。为了华通的明天，我们必须有所行动！从企业的长远目标而言，实施ERP也是大势所趋，任何企业都不能逆势而行。”

　　当初，华通在考虑实施ERP之际，也是顾虑重重。首先ERP实施是一个时间较长而且是一个全体员工大力配合的过程，公司员工对软件的接受到熟练使用需要一个过程，必须充满信心来接受这次挑战；其次，由于国内其他的制造业厂商也有实施未见明显效果或失败的例子，更是担忧实施之后没有整合的提升，与企业本身的管理流程无法结合起来，反而造成工作效率的下降；同时也担忧会对关联的各家公司间的合作增加麻烦等等。“面对这样一个可以改变企业命运的决定，华通无法不慎重。”郑总说，“我们对ERP的期望放在了未来。如果能在实施的过程中，能充分发现管理中存在的问题并解决大部分，其余的也能通过问题的关键点找到明确解决的思路，那何愁企业不发展？我们的管理水平会随之快速提升，领导者也能快速明确的了解、掌控企业的经营状况，从而做出正确的抉择。能实现这些，那就说明上ERP的目的基本达到了。”

　　在得知华通考虑上ERP之后，众多的软件供应商纷纷闻讯而动，力推自己的产品。其中，既有大型的跨国公司，也有对本土企业非常熟悉的国内软件供应商。为此，华通在选择产品时也是慎之又慎，希望经过实地考察、使用情况等一系列综合因素选择与自己最相吻合的软件合作伙伴。另外，作为一家实力雄厚的民营企业，华通在投资的同时也需要考虑随之而来的风险。“温州人对风险和利益的判断通常都是很敏锐的。”郑总笑着说，“从性价比的角度来考虑，国外软件制造商比起国内本土ERP制造商而言不具优势：从贴合本土制造业企业的角度来说，国内ERP厂商更了解和容易结合企业的自身特性来进行软件的实施及调整，更能符合企业的需求，降低我们的风险；从行业经验来看，神州数码在制造业也有诸多大型ERP实施的成功案例，例如胜利油田，山东华盛中天机械集团公司等制造企业。据我所知，神州数码有超过2万例的成功实施案例，自2002年在中国成立公司以来，也有超过2千例的本土制造业成功案例。”

　　华通的销售模式主要是通过代理商进行的，物流操作集中于华南一地，同时在全国有10个物流配送中心。实施ERP的设想也是首先着手于进销存和物流环节，其次是生产管理，接着是整体配套服务，包括财务和人事两大块。公司专门成立了ERP项目评审委员会，经过了近一年的考察期，在重点关注供应商的持续服务能力和成功应用案例的基础上，将自己需求与对方专长紧密结合，最终决定使用神州数码的TOP GP ERP系统。双方于2005年10月正式签订合同，并于今年年初启动实施，7月正式上线。

　　由于TOP GP ERP的最初构架是来源于台湾电子行业的管理模式，而华通是内地电器生产行业的管理模式，一些涉及连接及生产流程的接口可能都是不同的。所以二次开发占到了整个产品线的15％－20％。双方在最初就进行了很好的沟通，通过相互整合以满足华通提出的许多需求。同时由于华通之前已经使用其他公司的部分ERP模块，此次整体实施还要原数据的正确导入。“神州数码是目前我们接触下来唯一一家能对用户开放源代码的公司，这也让我们比较满意，”郑总说，“这对于我们来说可以根据自身情况来调整系统，使之更符合华通，贴近华通的管理模式和运营流程，让整合的风险降到最低。”

　　“针对目前国内很多企业上ERP项目高失败率的问题，我们也请教了神州数码的华东区副总倪自强先生，针对他出的ERP失败十大诱因：产品选择失误，服务提供商实力不足，项目实施周期过长，过度的二次开发调整，企业内部对变革的抵触情绪，缺乏一把手支持，对项目效果的过度期望，项目管理能力不够，基础数据不准确，对实施服务关注不够等等。我们华通进行了周全的事前准备和落实，以确保要上（ERP）就要成功。”

　　据悉，在吴江经济开发区，更同时被相临十几家企业采用，形成了“企业信息化、TOP GP ERP一条街”的壮观景象。“TOP GP ERP一条街”位于吴江经济开发区，在运东大道的两侧每一条分支上，星罗棋布地分布着瑞仪光电、根茂电子、广桥光电等将近20家行业标杆客户，这些客户行业大多是电子制造行业上下游企业，初步形成了一条产业链和生态群落。“TOP GP ERP系统的设计出发点也很符合我们的要求，它能满足企业对于内需化、大型化、集团化、全球化、差异化等几方面的不同要求，便于我们结合自身优势，实现上下游、集团内外的全面整合，形成产业链的竞争优势。”

　　这对华通或者神州数码而言，都是相对稳妥的一条道路。TOP GP ERP编程软件根据现场沟通直接作调整。目前，华通80％的产值都来源于TOP GP ERP实施的一期工程，其中已经包括经销商的物流供货环节，对这些小型企业而言是核心部分。预计一年后，华通将在整个集团内全面覆盖神州数码的TOP GP ERP系统。

　　近期看，TOP GP ERP的实施有利于数据整理的及时性，协调性，给管理流程带来了优化。加强了生产过程管理和成本控制；优化了物流结构，可充分降低库存资金；长远而言，对企业缩短制造周期，全国范围的远程管理，存货管理都提供了实质性帮助。更能推动人员素质整体提升，引进国际先进的管理流程和经验的角度来提高企业核心竞争力。

　　因此，郑总认为对制造企业而言，正确认识自身需求点，正确选择和评估软件供应商从而做出正确的选择，是企业立足长远发展，实施ERP的关键。“好的不意味着对的，最适合的才是最好的！”郑总意味深长地说。

　　由此，7月1日的TOP GP ERP上线不仅意味着华通集团展开战略调整步骤的序幕，对中国许多本土制造商而言，也是一次观望中的有益启迪。希望TOP GP ERP在华通的实施能够让许多踌躇远眺的企业能看清ERP的本源，明确自身的发展之路。也希望本文能够带给您一些帮助，我们期待着更多的中国本土制造业能在信息化的大潮中获益。